Οι στόχοι είναι σαν την πυξίδα με την οποία πλοηγείται το πλοίο. Η πυξίδα είναι σταθερό σημείο, αλλά στην πραγματική πλοήγηση, ένα πλοίο μπορεί να παρεκκλίνει από την πορεία του για αρκετά μίλια. Χωρίς καθόλου πυξίδα, ένα πλοίο δεν θα έβρισκε ποτέ το λιμάνι του, ούτε καν θα μπορούσε να υπολογίσει τον χρόνο που απαιτείται, για να φτάσει εκεί.
Στρατηγική επιχείρησης. Ακούγεται βαρύ θέμα και είναι. Δύσκολο. Απαιτεί ιδιαίτερες προσωπικές και τεχνικές ικανότητες. Μυαλό και καρδιά. Να σκέφτεσαι πρώτα τους άλλους. Να ξέρεις πως κάθε ημέρα κάτι συμβαίνει στην αγορά που κινείσαι και φέρνει αλλαγές σε ό,τι κάνεις και άρα και στην ίδια τη στρατηγική που έχει η επιχείρηση. Η αρχαιοελληνική ετυμολογία της λέξης είναι στράτευμα+άγω (στρατός + ηγούμαι), υποδεικνύοντας την επιστήμη της διοίκησης και την άριστη αξιοποίηση όλων των πόρων προς τα εμπρός.
Η στρατηγική κάθε επιχείρησης, ασχέτως μεγέθους, πρέπει διαρκώς, καθημερινά να απαντά σε τρεις φαινομενικά εύκολες ερωτήσεις ενός παιχνιδιού-άσκησης μυαλού. Πού είμαστε σήμερα; Πού θέλουμε να πάμε; Πώς θα πάμε εκεί; Αλλά στο ενδιάμεσο αυτών και με κάθε πιθανή, εναλλακτική απάντηση ή στοιχείο προκύπτει, επηρεάζονται, αλλάζουν, και πρέπει να ξανασχεδιαστούν χιλιάδες (δεν είναι υπερβολή!) μικρές τακτικές κινήσεις και λεπτομέρειες (λειτουργίας, οργάνωσης, παραγωγής, μάρκετινγκ, ανθρώπινου δυναμικού). Ουφ, θα πει κάποιος, άνθρωποι είμαστε, όχι μηχανές. Ο άνθρωπος φτιάχτηκε για τα δύσκολα της δημιουργίας και της εξέλιξης…
Γιατί είναι δύσκολη μια αποτελεσματική στρατηγική;
Δυστυχώς, συνήθως οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν το θέμα «Στρατηγική» σαν να είναι τα πάντα γραμμένα σε πέτρα, και δεν πρέπει να αλλάξουν. Άλλες φορές τους κυβερνούν συνήθεια, ρουτίνα και κεκτημένη ταχύτητα (με άγνοια κινδύνου). Άλλες φορές, έχουν υπεροψία (με έλλειψη γνώσης και εξελίξεων). Και τέλος, στις επιχειρήσεις και τους ανθρώπους τους συχνά συμβαίνουν οι αρχέγονες «ασθένειες» ανθρώπων και χαρακτήρων που τις συναντά κάποιος από επίπεδο startup έως τη μεγάλη πολυεθνική εταιρία: «ξέρω εγώ», «έτσι το κάνουμε εδώ», «ό,τι κάνουν όλοι» κ.λπ.
Η διοίκηση μιας επιχείρησης με βάση τη στρατηγική, είναι ο καθορισμός των βασικών μακροχρόνιων στόχων και σκοπών μιας επιχείρησης, καθώς και η υιοθέτηση μιας σειράς πράξεων και ο προσδιορισμός των αναγκαίων μέσων για την πραγματοποίηση αυτών των σκοπών. Αλλά η στρατηγική λαμβάνει διαρκώς υπόψη της τις συνθήκες που επικρατούν στο εξωτερικό και εσωτερικό της περιβάλλον, και άρα επανακαθορίζει 24/7/365 την αποστολή της επιχείρησης και τον τρόπο υλοποίησης όλων των κινήσεων που θα κάνει. Απλό, αλλά συνήθως διαφεύγει των στελεχών και ιδιοκτητών.
«Αφού πηγαίνουμε σχετικά καλά», τι τη θέλουμε τη στρατηγική;
Οι επιχειρήσεις είναι οι ενώσεις ανθρώπων, τεχνογνωσίας, μυαλών και οικονομικών πόρων. Τέσσερις παράγοντες που λιγοστεύουν όλο και πιο πολύ, εξαιτίας οικονομικών ανισοτήτων, ποιότητας εκπαίδευσης και έλλειψης εκπαιδευμένων ανθρώπων με αξίες.
Οι επιχειρήσεις είναι το αποτέλεσμα μοναδικών ιδεών, που θα φέρνουν προστιθέμενη αξία και βέλτιστες εμπειρίες στη ζωή των ανθρώπων-πελατών τους. Στην εποχή της αντιγραφής, και αυτό το κρίσιμο διαφοροποιό μέγεθος δυστυχώς λιγοστεύει.
Οι επιχειρήσεις αναπτύσσονται μόνο μέσα από την καινοτομία, τη διαρκή αλλαγή και εξέλιξη όλων όσων κάνουν σε πιο βέλτιστο, σύγχρονο και παραγωγικό τρόπο. Αλλά και εδώ, δεν βρίσκουμε συχνά τέτοιες φιλοδοξίες, παρά τη μονοτονία των κλισέ «να πουλήσουμε περισσότερο», «να μας εξαγοράσουν, να σωθούμε», «άσε, να δούμε πως πάει..»
“Η Ευρωπαϊκή ‘Ένωση (και η Ελλάδα) είναι μια καλοζωϊσμένη οικονομική οντότητα, που έχει συνηθίσει σε ρουτίνες, με αποτέλεσμα να υπάρχουν πάρα πολλές επιχειρήσεις αξίας (value) και όχι ανάπτυξης (growth).”
Η ανάπτυξη, ας το πούμε έτσι, είναι στη διελκυστίνδα μεταξύ ΗΠΑ και Απω Ανατολής και εμείς μένουμε, ως μια μη-αυτάρκης οικονομία, «αντιγραφείς υπηρεσιών και εισαγωγείς χαμηλής αξίας».
Οι επιχειρήσεις χρειάζονται επειγόντως τη στρατηγική σκέψη και σχέδιο για να αποτυπώσουν τη μακροπρόθεσμη κατεύθυνσή τους ανάμεσα σε τόσες αλλαγές που συμβαίνουν (δεν υπάρχει ούτε μία αγορά/βιομηχανία που να μην εξελίσσεται συθέμελα), και να προετοιμαστούν για τα δύσκολα θέματα που θα τους εμφανιστούν στο μέλλον (το μόνο σίγουρο).
Μα ποιες είναι αυτές οι μεγάλες αλλαγές και προκλήσεις που βάζουν κάθε επιχείρηση σε κινδύνους και για τους οποίους πρέπει να έχει στρατηγική και σχέδιο;
Νο1. Κακοπερνούν οι εργαζόμενοι…
Ξεκινούμε από εδώ γιατί είναι το πιο σημαντικό στοιχείο για τη βιώσιμη ανάπτυξη των επιχειρήσεων, τη διαχείριση του ταλέντου και του συλλογικού μυαλού της οικονομίας.
To Global employee engagement index 2020 δείχνει πολύ χαμηλούς δείκτες ικανοποίησης των εργαζομένων. Οι ευρωπαϊκοί δείκτες ποιότητας ζωής δείχνουν αναστάτωση. Εκεί έξω, στην αληθινή ζωή, ακούμε συχνά από φίλους για την εργασία τους το «δεν αντέχω άλλο εκεί», αλλά είτε η προσωπική ανασφάλεια, τα έξοδα, και η πανδημία αναβάλλουν μια απόφαση και περνάει ο χρόνος.
Αν εξαιρέσουμε τις τεχνολογικές και φαρμακευτικές εταιρίες και κάποιες μεγάλες βιομηχανίες, που κατά μέσο όρο έχουν νεότερες ηλικίες εργαζομένων και πιο «ανοιχτά» συστήματα διοίκησης (όπως φαίνεται και στο πανευρωπαϊκό Best Workplace 2020), οι επιχειρήσεις δεν έχουν αναδείξει τον εργαζόμενο στο πολυτιμότερο asset που έχουν! Ενώ θα έπρεπε η ενδυνάμωση, η προσωπική εξέλιξη και η διαρκής μάθηση των εργαζομένων να ανανεώνουν τις ίδιες τις επιχειρήσεις!
Νο2. Έλλειψη στελεχών-ηγετών…
Η πανδημία είναι η θρυαλλίδα που αναδεικνύει το έλλειμμα ηγεσίας των επιχειρήσεων. Από τη μία πλευρά, κακές πρακτικές, φαλκίδευση κανόνων αγοράς, και υπεροψία. Από την άλλη, επιχειρήσεις που νοιάστηκαν, πρόσφεραν, έδωσαν για να βοηθήσουν στην πανδημία, τις πυρκαγιές και άλλες στιγμές που η κοινωνία ζητούσε αρωγή και ελπίδα. Πού βρίσκεται λοιπόν το κοινό αίσθημα; Τι προσδοκίες έχουμε από τις ηγεσίες των επιχειρήσεων;
Ζητείται τιμιότητα και ηθική σε κάθε προϊόν, υπηρεσία και επαφή με τον πελάτη, πάντα ακολουθώντας καλές πρακτικές (που τις διαβάζουμε έτσι κι αλλιώς στο internet) και πειθαρχία σε κανόνες αυτορύθμισης αγοράς.
Αξιολογείται η προσπάθεια Βιώσιμης Ανάπτυξης και πως συνεισφέρουν. Δεν είναι μόνο η ηλεκτροκίνηση και η (σαν μόδα) «πράσινη λειτουργία», αλλά βιώσιμες πρώτες ύλες, τίμιες πολιτικές, σεβασμός εργαζομένων, συνεργασία με τοπικές κοινωνίες και υπεύθυνο marketing προς την κοινωνία και κάθε πελάτη.
Ελπίζουμε στη διεθνοποίηση των επιχειρήσεων, που με τη σειρά της εγγυάται διατήρηση θέσεων εργασίας και περηφάνια για προϊόντα ονομασίας προέλευσης και προορισμούς που αξίζουν (με ποιότητα και μεράκι).
Για όλα αυτά, ο ρόλος, η δημόσια παρουσία και η πρακτική δουλειά των ηγετικών στελεχών των επιχειρήσεων είναι κρίσιμη, περισσότερο από ποτέ. Δεν θέλουμε “στρογγυλοκαθισμένα αφεντικά”, αλλά πρώτους μεταξύ ίσων, που τους εμπιστευόμαστε γιατί βλέπουμε το έργο τους βήμα-βήμα και το όφελος που δίνουν στην κοινωνία και τους ανθρώπους τους.
Νο3. Υπηρεσίες και προϊόντα που αντιπροσωπεύουν τον πωλητή
Μεγάλο μέρος των επιχειρήσεων επιλέγει προϊόν-υπηρεσία-λύση πριν καν διασταυρώσει πραγματικά τις ανάγκες, τον τρόπο ζωής, το διαθέσιμο χρόνο, την ψυχολογική κατάσταση και το ύψος διαθέσιμου εισοδήματος. Οι περισσότερες βασίζονται σε δίκτυα διανομής, λιανικής και ενδιάμεσους που όσο περνούν τα χρόνια μειώνεται η αξία τους (και το κλικ αυξάνεται…). Άλλοι εισάγουν κοντέινερ και συσκευές, ελπίζοντας -όλοι το ίδιο- στην Black Friday και την περίοδο εκπτώσεων. Μπορεί οι “ντίτζιταλ ειδικοί” να μιλούν για το ταξίδι συμπεριφοράς του υποψήφιου πελάτη (customer journey), αλλά λίγες επιχειρήσεις έχουν στρατηγική σχεδιασμό και σκέψη επί του brand offering.
Νο4. Προσωποποιημένες λύσεις
Αν τα big data ξέρουν πως, που, πότε ζει και λειτουργεί ο εξυπηρετούμενος πελάτης-καταναλωτής θα έπρεπε όλα τα δίκτυα προϊόντων και υπηρεσιών να αγωνίζονται να υπηρετήσουν τις προσωποποιημένες λύσεις του ανθρώπου.
Γιατί η δύναμη είναι στα χέρια του πελάτη-καταναλωτή-πολίτη!
Κάθε κλικ ή swipe στην επιλογή ενός προϊόντος ή υπηρεσίας αφαιρεί εξουσία και έλεγχο από όσους νόμιζαν (έτσι έμαθαν) πως έχουν το πάνω χέρι. Από ένα Πρωθυπουργό χώρας έως τον μαγαζάτορα που τον προσπερνούν χιλιάδες υποψήφιοι καταναλωτές, χωρίς να καταλαβαίνει γιατί πηγαίνουν / αγοράζουν από άλλο μαγαζί!
Νο5. Τεχνολογικές αλλαγές εναντίον ενσυναίσθησης
Βέβαια στην επέλαση των τεχνολογικών αλλαγών, δεν είναι όλα ρόδινα και για αυτό θέλουμε ηγέτες και εργαζόμενους που νιώθουν καλά και εξελίσσονται. Θα καταλάβετε πως κανένα επιχείρημα δεν είναι άσπρο-μαύρο από το παρακάτω παράδειγμα.
Το «Cashierless retail» που ξεκίνησε η Amazon σαν κύμα τώρα παρασύρει ακόμη και τα παραδοσιακά super market, όπως την Tesco που άνοιξε το πρώτο κατάστημα GetGo στο κεντρικό Λονδίνο. Οι καταναλωτές σκανάρουν ένα QR code στο app της εταιρίας και αμέσως ενεργοποιείται το ενιαίο σύστημα καμερών, έξυπνων αισθητήρων βάρους και τεχνητής νοημοσύνης που μετρά βάρος πελατών, προϊόντων και ραφιών. Αγόρασες και αυτόματα χρεώθηκες στην έξοδο!
Το παράδειγμα αυτό μας δείχνει πολλές προκλήσεις για την λειτουργία των επιχειρήσεων. Εκτός από τη μείωση κόστους και πιθανώς των θέσεων εργασίας, η Tesco έχει χαμηλού κόστους πρόσβαση σε τόσο νεωτερικές υπηρεσίες και άρα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, γιατί τα προηγούμενα χρόνια επένδυσε σε μικρές εταιρίες και startups τεχνολογίας, όπως στην Trigo to 2018 (startup στο Ισραήλ με εξειδίκευση ΑΙ-powered computer vision systems).
Ας το σκεφτούμε λίγο. Σε μια ευαίσθητη για τα προσωπικά δεδομένα ήπειρο, όπως είναι η Ευρώπη, με τη χρήση αυτών των δεδομένων (QR codes, ταυτοποίηση με ένα smartphone και κάποιον ιντερνετικό λογ/σμό), ή μέσω ταυτοποίησης online accounts του πελάτη (πχ. Amazon Fresh), ο ανταγωνισμός δεν είναι πια «πολυεθνική-τοπική» επιχείρηση, αλλά τελικά το παλιό μυαλό και η σύγχρονη αντίληψη. Αυτό επιφέρει μια τεράστια ανατροπή στο σχεδιασμό των επιχειρήσεων (real estate, κόστη λειτουργίας, ανθρώπινο δυναμικό) και πάνω απ’ όλα αλλάζει 100% τον τρόπο εξυπηρέτησης. Για να το καταλάβουμε όλοι, όσο οι tech giants θα επενδύουν σε νέους τρόπους πρόσβασης, εξυπηρέτησης, τιμολόγησης και οργάνωσης, θα προκύπτουν κοινωνικές ανισότητες.
Νο6. Διαφοροποίηση
Με τα παραπάνω ερεθίσματα, αξίζει να ματώσεις αγαπητή επιχείρηση, αρκεί να διαφοροποιηθείς. Δεν υπάρχει τίποτε άλλο, ακόμη και αν δεχτούμε το συμβιβασμό, πως η διαφοροποίηση θα είναι στα σημεία. Σήμερα οι οικονομίες ζουν στην οικονομία της αντιγραφής: σουβλάκια, ακαδημίες, δικηγόροι, υποδήματα, e-shops, τουρισμός. Συνήθως ίδια με μικρές διαφορές στο σεντ και στο design της homepage του website.
Το χειρότερο δεν είναι πως μοιάζουν όλα, αλλά πως μας γίνεται συνήθεια πως κάπως έτσι πρέπει να είναι τα πράγματα. Λείπει το μεράκι, η αγάπη για ό,τι κάνεις, εισάγεις, ή μαρκετάρεις. Λες και θα ζούμε από πεπιεσμένο αέρα σύννεφου, ενώ θα είμαστε όλοι YouTubers, αναλυτές, digital marketers, influencers και διανομείς. Δεν θα παράγει κανείς κάτι, απλά θα αγοράζουμε νταλίκες ειδών από Κίνα και ενέργεια από άλλες οικονομίες.
Νο7. Σε ποιόν καταναλωτή και ποια τσέπη στοχεύετε;
To 1980 στις ΗΠΑ η τιμή γαλονιού ήταν στο $1.19, ενώ σήμερα είναι $3.41, με μια σταθερή αύξηση +2.7% κάθε χρόνο. Στην Ελλάδα έχουμε αύξηση +15% μέσα σε λίγους μήνες, χωρίς να ελέγχουμε κάποια πλουτοπαραγωγική πηγή.
Το κόστος σπουδών στην Αγγλία (εξαιτίας της Ευρωπαϊκής χρηματοδότησης) έδινε το δικαίωμα σε όλους να σπουδάσουν εκεί, υποτίθεται σε πιο διεθνοποιημένα πανεπιστήμια, με λογικά επίπεδα κόστους. Μετά το Brexit το κόστος αυξάνεται +40% και όλα τα πτυχία αντιμετωπίζουν τις ίδιες προκλήσεις της αγοράς εργασίας (πρώτο ένσημο στα 28-30 έτη).
Η μεσαία τάξη που εργάζεται ως υπάλληλος, που κάνει παιδιά, που φορολογείται στο 100% και είναι υπερ-καταναλωτική, ερωμένη του marketing, δεν έχει πια λεφτά. Ο όρος είναι επινόημα πολιτικών μετά τον Β’ Παγκόσμιο πόλεμο, και δεν εννοείται πια. Προσπαθούσε να γεφυρώσει με επιδοματικές πολιτικές και δανεικά τις ανισότητες σε ανθρώπους που δεν ανήκαν στον πλούτο, αλλά ούτε στην ανέχεια (και το μεγαλύτερο μέρος ψηφοφόρων σε όλες τις χώρες).
“Σε ποιους μαρκετάρει η επιχείρηση το καινοτόμο προϊόν, πως αποφασίζει το % markup, πως καταλήγει μια εταιρία στο ακριβό ενοίκιο, γιατί η υπηρεσία data κοστίζει πιο ακριβά στην Ευρώπη, και το κινέζικο t-shirt φτάνει τα 60 ευρώ;”
Σε ποιο κοινό απευθύνεται η επιχείρηση με μια μικρή τριγωνική τυρόπιτα που κοστίζει +20% σε ένα κιόσκι του αεροδρομίου; Γιατί πρέπει ένα νέο ζευγάρι με μωρό ή να «ματώνει» για να αγοράσει επώνυμες πάνες, ή να πηγαίνει σε low-cost αμφιβόλου ποιότητας; Με ποια στρατηγική σκέψη και βιώσιμη πορεία δημιουργούνται εμπορικοί τιμοκατάλογοι και υπηρεσίες, που σε κανονικές συνθήκες, δεν μπορούν να αγοραστούν από το κοινό;
Γιατί οι επιχειρήσεις δεν έχουν πραγματική στρατηγική, αλλά στοχεύουν στη συνήθεια. Το Πάσχα κάνουν αυτό. Το καλοκαίρι ψάχνουν το άλλο, και πάει λέγοντας. Ενώ σαν κοινωνίες (στην Ευρώπη) εγκαταλείψαμε εν πολλοίς την παραγωγή και το γυρίσαμε όλοι σε (εύκολες) εισαγωγές και τις υπηρεσίες . Όμως, από ποιανού την τσέπη ακριβώς θέλουμε να γίνουμε όλοι πλούσιοι; Ποιος εγκέφαλος marketing των επιχειρήσεων είναι πίσω από όλα αυτά;
Νο8. Ανάπτυξη για όλους και κοινωνική συνοχή
Γράφοντας πρόσφατα για τη Βιώσιμη ανάπτυξη πως «δεν υπάρχει επιστροφή», δεν πρόλαβα να αναλύσω ένα ακόμη θέμα που είναι τόσο κρίσιμο για τις επιχειρήσεις και τη στρατηγική τους. Ο κόσμος είναι γεμάτος από οικονομικές και κοινωνικές ανισότητες, που θα εντείνονται. Αυτό είναι ένα επικίνδυνο περιβάλλον για τις επιχειρήσεις. Είτε γιατί μπορεί να φανούν ανεύθυνες και αδιάφορες, είτε γιατί επενδύουν σε μια πορεία Χ ενώ μειώνεται το ακροατήριο και το αγοραστικό κοινό της επιχείρησης.
Πάρα πολλές κυβερνήσεις δεν έχουν και αυτές μακροχρόνια στρατηγική για οικονομία, παιδεία, και καινοτομία (και αυτά σαν ενιαίο θέμα). Έτσι, επιδίδονται σε ψηφοθηρικά πακέτα βοήθειας και περιμένουν να δρέψουν τους καρπούς κάθε τέσσερα χρόνια. Αλλά οι επιχειρήσεις έχουν καθημερινή επαφή με τον πελάτη-καταναλωτή. Πρέπει να γίνει κεντρικό θέμα στρατηγικής πως και που βοηθούν την κοινωνία. Με πράξεις, συνεργασία, αποτέλεσμα.
Θυμηθείτε λίγο το παράδειγμα του μαγαζιού «Cashierless retail». Μπορεί να πει κάποιος, ε, ας μην έχουμε ταμίες βρε παιδί μου. Η Walmart ήδη αυτό μελετά στις ΗΠΑ με το πρώτο all self-checkout κατάστημα στο Τέξας. Αλλά πως μια επιχείρηση θα πάρει τέτοιες αποφάσεις με κοινωνικό αντίκτυπο; Στις ΗΠΑ, ας πούμε, το 2020 καταγράφονται 3.379.100 θέσεις ταμία στο οργανωμένο λιανεμπόριο αλυσίδων. Τι θα συμβεί αν το 90% αυτών είναι υπό κατάργηση;
Μεγάλο δίλημμα για κάθε επιχείρηση: θα αφήσει αναξιοποίητη τη τεχνολογία και την παραγωγικότητα, ή θα ισορροπήσει με ενσυναίσθηση τις κοινωνικές προκλήσεις. Για πόσο; Ποια θα είναι η θέση της επιχείρησης ως κοινωνικού εταίρου και βιώσιμου παράγοντα στην οικονομία;
“Η ικανότητα ενός οργανισμού να μαθαίνει και να μετατρέπει γρήγορα αυτή τη μάθηση σε δράση, είναι το απόλυτο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. – Jack Welch”
Υπάρχει στρατηγική χωρίς στρατηγό, στρατό και πεδίο βολής;
H σύγχρονη επιχείρηση δεν θα κριθεί στα επόμενα 20 χρόνια από τις πωλήσεις (θα είναι πάντα ένας δείκτης), αλλά από την ικανότητα επιβίωσης μέσα από τις αλλαγές, ή καλύτερα, από την αξιοποίηση αυτών των οικονομικών, κοινωνικών και τεχνολογικών αλλαγών.
Τα μηνύματα δεν είναι καλά στο παγκόσμιο οικονομικό και κοινωνικό πεδίο. Οι επιχειρήσεις έχουν υποχρέωση να ξαναδούν ή να σκεφτούν τουλάχιστον τη στρατηγική τους πορεία και να διορθώσουν όσα λάθη έκανα και έμαθαν στα προηγούμενα είκοσι χρόνια …των παχέων αγελάδων.
